Desde el momento en que los proyectos se realizan en equipo, podemos considerar que, más allá de su complejidad técnica y organizativa, la parte más difícil será, una vez más, la gestión de las personas. Está claro que el éxito del proyecto será el éxito de todos, por lo que cada uno desde su posición deberá colaborar para alcanzar los objetivos fijados.
Por eso, resulta especialmente importante tener en cuenta un factor que a menudo preferimos ignorar: el factor de incompetencia. No se trata únicamente de utilizar recursos con falta de conocimientos o de habilidades para desempeñar los cometidos, que también, sino de una gestión eficaz de las expectativas del entorno.
Sobre este tema me gustaría recordar algunas ideas que, con mayor o menor acierto y no siempre con la debida corrección, nos pueden ayudar a entender algunas situaciones que se producen en las empresas y en los proyectos:
- El “Halo Effect” (Edward Thorndike, 1920) o Efecto Halo. Es lo que nos hace pensar, sin ningún fundamento, que si alguien es bueno en algo, puede ser bueno en cualquier cosa. Es lo que explicaría el salto a la política o el éxito en la promoción de productos por parte de algunas celebridades.
- El Principio de Peter (Laurence J. Peter, 1961) sugiere que las organizaciones promocionan a sus empleados hasta su nivel de incompetencia. En este escenario en el que, curiosamente, todos pierden, un empleado competente en su posición es ascendido a un nivel jerárquico superior en el que fracasa, por no tener la preparación (o la motivación) necesaria.
- El Principio de Dilbert (Scott Adams, 1996) indica que los empleados incompetentes son deliberadamente promocionados a la dirección para limitar el daño que son susceptibles de causar. Políticamente incorrecto, muy en la linea, algo cáustica, del personaje de las conocidas tiras cómicas del mismo nombre.
En la gestión de proyectos, la aplicación de estos principios sería especialmente dañina en el caso del Sponsor. De él se espera que defina, junto con el cliente y el Project Manager, los objetivos y los resultados del proyecto. Que apoye al Project Manager y al equipo, que haga de paraguas frente a las interferencias externas y que, en definitiva, esté cuando se le necesite.
Su apoyo y por extensión, el de la organización, es un Factor Clave de Éxito del proyecto. Pero si se llega a esta posición sin entender lo que se puede aportar, más allá de una función meramente representativa, se está condenando al proyecto antes de empezarlo.
Nota: en la imagen, Dilbert
