LA HISTORIA
Duncan se cruza en el pasillo con el gerente de la empresa, quien sin apenas pararse, le lanza: “¿qué ha pasado con el último proyecto? ¡A este paso nos vas a arruinar la empresa!”. Los pasillos de las empresas dan mucho de si, incluso más que los coffee corners, porque al ser un lugar de paso, parece que las historias y las conversaciones están a salvo y se las lleva la primera corriente de aire. Ahh! Si las paredes hablaran…
El caso es que, absorto en estas reflexiones, Duncan no consigue reaccionar a tiempo y pierde su turno de réplica, de manera que tira de recuerdos y, cuando la memoria le falla, de documentación y lecciones aprendidas. A la mañana siguiente, se presenta en el despacho del gerente y le dice: “no entiendo como ayer tachaste de fracaso un proyecto que a todas luces ha sido un éxito. O estamos utilizando distintas varas de medir, lo que no tendría ningún sentido, o no hablamos de lo mismo”.
“Según he podido ver”, le contesta el gerente, que siempre se las ha dado de estar bien informado, “se habían planificado costes por 1 millón y se ha acabado completando el proyecto por 200.000 más. Ya sabemos que en la ejecución siempre aparecen contratiempos, pero no podemos comernos todo el beneficio”.
“Los cifras son correctas” confirma Duncan, “pero para sacar conclusiones necesitamos entender cómo se han gastado los 200 mil adicionales:
- 150.000 han sido cambios aprobados por el cliente, que se ha hecho cargo de todos los gastos
- 65.000 han sido consecuencia de la gestión de los riesgos ocurridos, que se han pagado íntegramente con las reservas de contingencia y de gestión, ya que el presupuesto planificado era de 1.075000 (*)
- Los 35.000 restantes deben atribuirse, estos sí, a distintas desviaciones
El equívoco viene de considerar desviaciones todo lo que no se ha planificado, cuando realmente no es así. Antes de venir, he hablado con el responsable de la PMO (Project Management Office) y hemos decidido que en los próximos proyectos se van a separar los tres conceptos. De este modo…”
“¿Y como dices que va el nuevo proyecto?” le interrumpe el gerente, mientras hace el gesto de ordenar los informes que tiene sobre la mesa… Al salir del despacho, Duncan no puede evitar sonreir con disimulo, pero aunque ha aclarado las cosas, le preocupa que se haya podido distorsionar tanto la realidad del proyecto. Y mientras recorre de nuevo el pasillo, le viene el eco de las palabras perdidas que una vez escuchó: «¿por qué a la gente del negocio le cuesta tanto entender los proyectos?»
EL APRENDIZAJE
Hay quien piensa que es inevitable que los proyectos acaben tarde y con sobre costes, porque suceden cosas que es imposible anticipar ya que, como todo el mundo sabe, no tenemos una bola de cristal para visualizar lo que todavía no ha ocurrido. De manera que la incertidumbre, que es inherente a todo proyecto, se acaba materializando en forma de problemas, incidencias e imprevistos que acaban modificando el plan inicial y pueden afectar seriamente al resultado final.
Pero si es éste el escenario, ¿cómo se aprende a gestionar los problemas? ¿Hay alguna metodología para resolver incidencias o imprevistos? Es evidente que no, porque cada caso es distinto y no pueden generalizarse, de manera que no es por aquí que encontraremos la solución. Necesitamos un nuevo enfoque, un cambio de paradigma que nos permita llevar la incertidumbre a un terreno que realmente podamos controlar, o por lo menos abordar. Y esto es justamente lo que sucede cuando empezamos a procesar las distintas situaciones del proyecto como cambios, desviaciones y riesgos, ya que con las técnicas y herramientas adecuadas, sí sabemos gestionarlos:
- Cambios: parten de una solicitud y están sometidos a una aprobación, en cuyo caso se actualiza el Plan de proyecto y se modifica la Linea Base, o a un rechazo
- Desviaciones: se detectan cuando hay variaciones entre lo previsto y lo real y se gestionan con la aplicación de medidas correctivas que nos devuelvan al Plan. Una técnica para identificar las desviaciones de la Triple Restricción (Alcance, Tiempo y Coste) es el Método del Valor Ganado
- Riesgos: son aquellos acontecimientos que, en caso de ocurrir, impactan en los objetivos del proyecto. Una vez identificados y priorizados, se pueden aplicar medidas preventivas, antes de que el riesgo suceda, o correctivas, cuando ya ha ocurrido (**)
En los tres casos se hacen cosas diferentes de las que se han planificado: si decido realizar nuevas actividades para obtener una mejora, lo gestionaré como un cambio; si tengo que añadir recursos en una actividad que se está retrasando, se trata de una desviación; si he identificado que la planificación es poco detallada, gestionaré la situación como un riesgo. Y aunque sea fácil confundirlos, si sabemos que no son lo mismo y que no se gestionan de la misma manera, podremos entender mucho mejor lo que está pasando en el proyecto.
NOTAS: (*) Costes + Reserva de Contingencia = Linea Base de Costes. Si añadimos la Reserva de Gestión, obtenemos el Presupuesto. (**) Utilizar «Medidas correctivas» indistintamente en desviaciones y riesgos, como se hace habitualmente, no ayuda a separar los dos conceptos y puede llevar a confusión
