Es habitual encontramos con empresas donde la realización de los nuevos proyectos y los servicios de mantenimiento asociados al negocio se desarrollan con los mismos recursos.
- Ejemplo 1: en el negocio bancario, los ingenieros responsables de solucionar los problemas y garantizar el funcionamiento del sistema compaginan sus tareas con el desarrollo de los nuevos proyectos (creación de servicios, actualización de programas, etc.)
- Ejemplo 2: una empresa con varios locales en funcionamiento tiene un servicio de mantenimiento propio, con unos especialistas (de obra, instalaciones, etc.) que también participan en los proyectos de apertura de los nuevos locales
Ante cualquier urgencia del negocio que provoque sobre-asignación de los recursos planificados en los proyectos, se acostumbra a priorizar el buen funcionamiento de la actividad de la empresa, ya que es la que genera los ingresos. Y los Proyectos, que antes de la transferencia al negocio son sólo gasto, acaban perdiendo recursos de manera imprevista y continuada.
Hay que entender que las organizaciones implementan su estrategia a través de proyectos que les permiten alcanzar un nuevo posicionamiento desde el que pueden acometer otros retos. Y que la fuga de recursos, que siempre son limitados, para atacar otras prioridades afecta directamente al cumplimiento de la planificación y, por tanto, al éxito del proyecto.
El problema se evitaría con la separación de las áreas de Proyectos y Mantenimiento, pero no es tan inmediato (nada lo es), ya que hay que considerar distintos escenarios:
- Mantenimiento con Recursos Internos: ¿qué haríamos con ellos cuando no hay urgencias ni reparaciones? ¿Nos podemos permitir tener recursos desocupados? ¿Cuáles son los mínimos recursos que deberíamos disponer y cómo se adquiere el resto en caso de necesidad?
- Proyectos con Recursos Internos: tendríamos que asegurar que el volumen de las tareas es suficiente para justificar un departamento orientado únicamente a proyectos
- Subcontratación de trabajos: puede plantearse como una alternativa viable, pero en el caso de que estuviesen relacionados con el know-how y los valores estratégicos de la empresa, habría que valorar su impacto.
No existe una receta única pero hay que empezar por reconocer la existencia del problema, entender el valor de una organización orientada a proyectos y evitar, como demasiadas veces ocurre, que los proyectos acaben estando en la cola de la lista de prioridades.
